战略制定难、落地难，怎么办？

企业战略核心是要解决企业要去哪儿，怎么去的问题，关系到企业的未来，是头等大事。

战术的失误可以靠战略弥补，战略的失误往往却是致命的。

企业在战略制定过程中遇到的各种问题，堆积起来就像一块巨大的石头，为了解决这些问题，我们可以选择将大石头分解成小石块，然后抓住主要矛盾，用专题的形式来回答战略性的问题。

这就是我们讲到的战略专题。战略专题包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量运作、人才等方面。

找到问题的答案后，再将它们整合输入到我们的战略规划（SP）和年度商业计划（BP）中，最终推动这些计划的落地实施，动态调整后形成闭环管理。

一般来说，战略专题是在全年范围内都可以开展的，不用限制在特定在某几个月份。

一个专题持续的时间一般是1~8个月不等。有时候为了方便管理和对齐，我们也可以将几个专题放在一起同时进行管理。

“管理战略专题”这个板块位于战略制定到执行（DSTE）全景图的顶层，贯穿全年，主要目的是不断识别战略问题，进行专题研究，是整个战略制定到执行过程的重要活动。

那么，如何开展战略专题工作，管理战略专题的核心逻辑是什么呢？

“管理战略专题”中主要包括了三个过程：战略问题梳理（输入）——战略专题分析（过程）——落地执行（输出）。

所以，一切的开始，我们得先回答：战略专题的选题从哪里来？

战略专题的选题，是战略专题非常重要的一环。通过多维度的问题筛选，企业可以找到大致正确的专题方向。

这里就像一个大喇叭口，将所有有价值的问题都收集起来，通过系统性梳理，我们就得到了一份战略问题清单。

但问题只是表象，问题背后的深层原因才是关键的。

在这个过程中，我们会遇到很多问题，它们可能很广泛，也可能很复杂。但并不是所有的问题都需要我们投入大量的时间和精力去解决。

我们需要在一堆石头中找出最有价值的那一块。通过筛选和识别，对问题进行分类和排序，找出那些真正重要的问题，然后将它们纳入专题研究中。

专题分析过程就像是在学校里做课题研究一样。我们知道这个问题很重要，但无法在短时间内找到答案。

因此，需要组建一个专门的团队，有目标、有计划、有方法地去开展研究，这个过程中还需要投入必要的资源，最终得出相应的结论。

而那些相对简单或非战略性的问题，我们就可以选择直接解决或暂时搁置。比如，经过研究，我们发现应该在某个市场对某类产品有明确的需求，那么相关部门直接研讨落实就行了。

简单来说，战略专题就是对战略问题“清单化”管理，战略专题“项目化”管理。

当然，在战略专题的研究过程中，以及在战略规划SP、年度商业计划BP的制定过程中，我们可能会不断遇到一些新的问题，这些问题又会进入到新一轮的战略问题清单中。因此，持续不断地发现问题、解决问题、落地执行，由此形成了一个动态的循环。

在完成了战略专题选题工作后，为了做好战略专题的研究和分析，可以采用一个叫做SDDP（Strategy Dialogue DecisionProcess）的流程。

这个流程设置的目的是保障战略专题工作的有效开展，同时让专题组和专题决策团队充分交流与对齐，即保障研究方向的正确性，也保障研究过程中的资源投入。

这个流程分为三个阶段：战略专题立项、战略专题分析（Deep Dive阶段）和落地执行。

“工欲善其事，必先利其器”。对于熟悉战略制定的企业，他们在内部往往已经形成了一套自己的研究方法和工具，在开展专题研究的时候，就可以辅助各种工具/方法进行分析。

如果一些战略专题只倾向于市场洞察方面，那么选取市场洞察的方法和工具即可。

战略专题分析工具和方法举例

举个例子，某企业的市场价值主要体现在硬件设备上，但随着时间的推移，产品价值逐渐转移到软件和服务上。

这时候，该企业就启动了服务转型的战略专题，由战略部主导，研究如何从卖盒子向卖服务转型。

在这过程中，战略部门就会用到各种方法/工具，比如开展市场洞察中会用到五看三定方法或情景规划法，通过设立不同的情景来预测未来可能的发展趋势。

紧接上面的例子，如果公司已经感觉到未来只卖硬件不赚钱了，那么就需要考虑其他可能的赚钱方式，比如软件、服务或者云计算等，进行情景假设。它可以帮助公司预测未来可能的发展趋势，并制定相应的应对策略。

在战略专题分析过程中，针对一些新业务的战略专题，业务设计可以使用一些工具和方法，比如VDBD价值驱动的业务设计模型/BMC商业模式九宫格等。

总的来说，战略部门的工作之一是通过引入战略管理的工具/方法，并引导战略专题工作的开展，帮助公司明确战略方向，辅助战略决策，帮助公司推进战略落地。

（1）成立专题研究的项目团队，让专业的人员进入团队

建立一个专门的团队来负责战略专题的研究是非常重要的，要让专题相关的人员参与进来。

参与战略专题的人员不一定非得来自战略部，也可以来自于业务主管，只要他们了解基本的战略方法，并组成一个战略研究小组，就可以进行研究、分析、讨论，为公司提供有价值的战略建议。

（2）明确专题目标和范围

除了要成立项目组，识别关键问题，同时还要确定专题目标和范围。

不能“广撒网”，而是要“深挖井”。

这一步非常重要，如果专题目标和范围不明确，研究工作可能会消耗大量资源。

例如，如果企业想要研究互联网行业的发展，就需要明确研究的具体方向，而不是广撒网式地研究整个互联网行业。

（3）设立关键里程碑

同时，还要设定关键里程碑，比如一个月后的进度汇报对齐，需要投入的资源及计划，也包括可能需要的外部资源......

确保项目组有明确的目标和计划，以及足够的资源支撑来完成专题工作。

（4）研讨输出备选战略

在立项阶段结束后，项目组将开始进入Deepdive阶段。这个过程，战略专题被设计并输出不同备选项（Plan B/C/D等），其中涉及到定性和定量分析，以及对未来不确定性的评估。

这时候企业就像是在做选择题，面对几种可能的答案（备选战略），我们需要为业务设计的每个要素生成选项，如客户选择、价值主张、盈利模式、活动范围、战略控制等要素，最后选出一条最佳路径。

例如，刚刚提到的某企业的服务转型，也可能有几种不同的实现方式，是自己做服务，还是找外部合作伙伴一起做？客户对象是中小企业，还是大企业？是运用集成的技术模块，还是自主研发搭建平台？等等。

专题组必须综合评估各项选择的利弊，给出最优方案的建议。

（5）落地执行

既要抬头看路，也要脚踏实地执行。

一旦战略专题的结论评审通过，就要开展落地执行工作了。

战略执行落地存在多个重要要素，包括决策清晰、资源配置到位、沟通充分、有组织承接、责任人明确等。

企业成功靠的是团队，而不是个人。战略层层落实到基层，方向上下对齐，形成共识。

每个人都要理解公司战略，清楚自己的职责、任务和目标，明确职责才能落实有力。战略部门和业务部门要共同推进战略落地工作。

只有让战略成为每一个人的日常工作，完成个人目标的同时帮助完成组织目标，才是成功的战略管理。

资源分配也是关键一环。我们需要明确哪些资源是必需的，包括人力、物力、财力等。同时，还要确保这些资源能够得到有效利用，以支持战略计划的顺利实施。

同时，在资源分配和沟通计划的基础上，我们还需要关注人员的技能和培训需求。

如果现有人员的技能不足以支持项目的实施，就需要进行相应的培训或引进具备所需技能的人才。