吴勇：制造业产品如何构筑成本竞争力？
企业的各级主管、面向市场的销售人员、面向产品的研发人员，都越来越能感受到：市场对于产品的价格越来越在意，消费者对优质低价的诉求也越来越迫切。
面对产品成本下降乏力，竞争对手持续推出质量稳定且更低价格的产品窘境，制造业企业如何走出只关注制造成本的误区，聚焦构筑成本竞争力？
传世智慧的IPD研发团队提出了优化成本，构筑成本竞争力的三点关键性建议。
——传世智慧资深顾问 吴勇
（正版图片来源：摄图网，预计阅读时长：10分钟）
在刚刚过去的2023年，中国制造业受到全球经济环境、贸易摩擦、疫情等因素影响，经历了一段时间的波动，但整体上呈现恢复和增长的态势。
与此同时，制造业企业的盈利能力受到多方面因素的影响，包括原材料价格、人工成本、汇率波动、内外需求变化等，从而面临更加严重的成本压力。
于是，越来越多的企业开始持续展开成本优化，将构筑成本竞争力作为2024年的TOP3任务。
今天我们试着从以下三个角度，逐一展开探讨。
去除典型误解：制造成本就是产品成本
针对误解展开根因分析
通过研发构筑成本差异化优势
（一）
去除典型误解：
制造成本就是产品成本
中国绝大多数企业尤其是制造型企业，都十分看重产品成本。
然而，部分企业却经常把产品的制造成本和产品的端到端（End To End）成本混淆。
通常来说，产品制造的成本包括以下要素：
✔
直接材料成本（Direct Material Costs）
✔
直接劳动成本（Direct Labor Costs）
✔
制造间接费用（Manufacturing Overhead），即与生产过程相关的间接成本等
而产品的端到端成本则包括更广泛的设计和开发成本、质量控制成本、销售和市场推广成本等重要环节。
一般来说，企业容易存在以下几点错误认识：
常见错误一：忽视非制造成本
企业可能过分关注直接的制造成本，而忽视了产品从设计到交付客户手中的整个价值链中的其他成本，如设计、研发、市场营销、销售、物流、客户服务等。
比如新能源行业的某些企业，经常接到大客户订单，所以按照客户项目订单严格控制每一单的制造成本就成为一种标准动作。
• 一方面，面对不同的客户项目要求，定制化开发产品成为研发习惯；
• 另一方面，对同一个部件，由于来自不同项目的客户需求不同，就需要每个项目对同个部件不断展开从设计、研发、交付服务，到后期运维的全开发维护流程。
从单个项目的角度看，每个部件的制造成本确实按照客户的项目要求压缩到了较低的程度。
然而，从整体项目和产品交付的角度看，不同项目之间相同的部件由于客户细节要求不同，一再重复造轮子，导致每个项目的开发过程都存在较多浪费。
常见错误二：过度强调单一成本要素
企业可能会专注于降低某一项成本，如直接材料成本，而忽视了其他成本要素的优化。
比如安装成本、使用成本、维护成本等，这可能导致整体成本并未有效降低反而提高了。
常见错误三：成本分配不当
在计算产品成本时，企业可能会错误地分配间接成本，导致产品成本计算不准确，影响定价策略和盈利能力。
成本分配不当就像是给一群不同体重的人分配同样重量的背包。
轻体重的人可能会因为背包太重而难以行走，而重体重的人则会觉得背包太轻，没有充分利用他们的承载能力。
正确的做法是根据每个人的体重和承载能力来分配背包的重量，以确保每个人都能高效舒适地前进。
一个公司的不同产品线或者不同产品组合也容易出现类似的成本分配不当的情况导致错误的利润估算结果。
常见错误三：缺乏全面的成本管理视角
企业可能没有实施全面的成本管理系统来监控整个生产过程和供应链成本，片面追求局部最优的成本管理很可能导致整体成本反而是上升的。
针对误解展开根因分析
将产品的制造成本等同于产品的总成本是一种较为常见的错误认识。
这种观念忽略了产品从设计、研发、生产到销售、服务等整个生命周期中所涉及的其他成本。
这种错误认识可能导致企业产生以下问题：
1
价格定位失误：如果企业只考虑制造成本而不考虑其他成本（如研发、营销、物流、售后服务等），可能会导致产品定价过低，从而影响企业的利润空间；或者定价过高，导致产品在市场上不具备竞争力。
2
投资决策和资源配置错误：没有将全面成本计入考虑，企业可能会错误估算产品的盈利能力，进而导致错误的投资决策。决策不严谨，就会导致已经投入巨额资源的产品无法进行投产和上市，造成成本浪费。
3
产品市场竞争力下降：如果企业没有全面考虑成本，在产品质量、创新、客户服务等方面的投入可能会不足，导致产品在市场上的竞争力下降。
究其原因，打开企业的研发管理现状，我们可以发现，国内大多数企业还没有引入IPD（Integrated Product Development-集成产品开发），或者就是没有真正用好IPD。
面对产品的降成本诉求，各个功能部门仍然在自己的“一段式”内展开降本工作。
可以想象，结果必然是不甚理想：产品线整体利润率逐年下滑，主力产品在市场上缺乏成本竞争力，公司的商业运营逐步走向下坡路……
如果基于IPD产品研发流程从端到端的视角来分析降成本工作，就会发现背后的根本原因更加清晰：
1.各个功能部门各自为政
缺少统一的降成本目标规划与协同
采购部门以价格采购为导向，单纯以降低单价为目标；
研发部门聚焦产品竞争力，很少关注新产品需要不断引入新器件和新型号的物料，这也在无形之中增加了降低成本的难度；
制造部门常常埋头解决生产线工艺和品质问题以降低成本，很少考虑去梳理与研发的协同运作......
2.没有把成本目标作为
研发管理的关键KPI统一有效管理
各部门各自为政，没有把成本作为产品竞争力，也没有从每个研发流程的角度去分解和落实成本目标，从而出现：
单看每个环节，都做了很多降本努力；但从整体情况看，产品的成本依然没有市场竞争力。
3.产品的关键技术准备度不足
产品开发没有与技术开发有效分离和管理，导致技术开发的成果不成熟，就匆匆导入产品开发，结果反而是产品质量问题多，生产线上良品率低，制造成本不断攀升。
通过研发构筑差异化成本优势
那么，如何改进一个产品的端到端整体成本呢？
通过IPD的优秀实践可以很好地解决这个问题。
IPD是一种跨学科的产品开发方法，它强调从产品概念阶段开始就整合不同部门的知识和资源，以便更有效地管理产品的整个生命周期。
通过IPD，企业可以纠正产品制造成本和端到端成本之间的错误认识，采取措施来解决产品端到端成本的问题，进而帮助企业有效降低产品端到端成本，持续构筑成本竞争力优势。
以下是IPD研发管理针对以上根本原因的成本优化优秀实践：
1.跨部门团队协作
组建包括设计、工程、采购、制造、财务、销售和市场营销等部门的团队，以确保所有利益相关者的参与和协作。
无论PDT还是SPDT跨部门团队，都围绕产品的商业成功为中心，成本竞争力必然也是一个关键产品目标。
通过IPD流程来拉通各部门实现协同降成本，才是真正的端到端降成本活动，做到落实处，出实效。
2.进行成本目标管理
设定明确的成本目标，并在产品开发过程中持续跟踪和管理成本，以确保目标的实现。
围绕产品的整体降成本目标，在IPD的每一个研发阶段进行成本目标分解并且逐一闭环落实，从而确保整体降低成本目标在每一个开发阶段都是可视、可控、可跟踪落地的。
3.开展产品与技术分离并行工程
采用并行工程方法，同时进行产品开发和前沿不成熟技术的研究，然后及时将技术开发的成果匹配导入到产品开发中，从而提升产品开发上市的速度和质量，有效降低产品的端到端成本。
目前，传世智慧IPD产品线团队已辅导了多家业界知名的制造业龙头，帮助企业分析主要的成本问题，展开了全面诊断，提出了端到端改进建议并通过IPD研发管理变革来推动落地，围绕端到端成本构筑从组织、流程到业务的成本竞争能力并持续提升，在各个企业均取得一定成效，获得企业管理层和员工的一致认可。
制造业产品的成本控制是一个系统工程，需要我们从各方面入手优化成本结构，避免资源浪费。
成本管理无小事，好的成本都是“设计”出来的。我们需要关注每一个产品的生产过程，包括订单处理、生产计划、库存管理、供应链等环节，通过精细化管理，有效控制成本，提高企业的盈利水平。
