毛基业：数字化转型“混战时代”，落地才是赛点
前期
毛基业教授分享了
企业数字化转型认知的若干观点
基于大量企业的数字化转型最佳实践
毛教授本期将和大家探讨
企业数字化转型方法论的
五个主要步骤
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一、组织学习：
一把手自我学习，再推动组织学习
企业首先必须通过学习来提升认知，其中领导层的学习至关重要。
一旦领导层的认知得到提升，便能够为企业设定新的愿景和挑战性目标，带动整个组织的学习，而不是仅仅停留在表面的修修补补。
例如，三一重工的董事长梁稳根本人就极度重视学习，有坚持每天1小时以上学习的习惯，先提高自己的数字化认知水平，再将个人的意志传递给组织，为企业的转型提供了清晰的方向。
企业转型的成功往往取决于其员工的学习能力和适应性。
在这个快速变化的时代，所有员工都必须不断学习新技术和新理念，以保持竞争力。
组织学习的过程也是一个筛选人才的过程，通过它企业可以识别出那些真正愿意与时俱进、能够在数字化转型中承担未来重任的员工。
这种学习不是个人行为，而是一种组织行为，需要集中时间和资源，以确保每个人都能参与并从中受益。
企业内部可以通过读书会、参访行业标杆、参加智能制造博览会等方式，不断学习和吸收新知识。
友达集团就是一个很好的例子，他们每年派出80个中高层管理人员脱产学习人工智能三个月，不仅是为了完成知识的积累，更是为了在实际工作中应用这些知识，实现转型的成功。
之后，友达再通过自上而下和自下而上的研讨，逐渐确定当年和未来几年的转型路径和当年的重点任务。
二、确定方向：
构建新愿景和蓝图、新业务战略
例如，三一重工在2020年提出五年内将蓝领工人的数量从3万减少到3千，同时将工程师数量从5千增加到3万的激进目标。有挑战性的目标可以帮助企业加快转型步伐。
三、重构组织：
新架构、设立新部门
数字化转型不仅仅是技术的升级，更是组织结构的变革。
组织结构的调整和挑战性目标的设定至关重要。例如，通过设立新部门、引入种子用户、快速迭代等方式，推动组织结构的变革和人效的提升。
最终，企业转型不仅仅是技术或产品的更新，而是一场涉及组织、流程、人员等多方面的全面变革。
转型的成功也取决于组织的能力，并在各个层级上设立专门的部门和团队负责实施。
例如，友达在总经理办公室、各下属工厂都有专门的负责人和新设立部门负责转型，确保技术研发、前端和工厂的转型得到有效管理。
设立专门的转型部门，不意味着从外部大量招聘新员工。友达是选拔内部最优秀的10%的员工变成专业的转型团队，以及确保每个部门都有相应的数字化团队和种子用户。这样的组织调整不仅要求领导层有清晰的视野，还需要员工有愿意学习和适应新变化的意愿。
随着数字化进程的推进，企业IT部门的角色正在经历一场转变，它可能会从系统的搭建者和提供方转变成为一个赋能者，标准的制定者，技术基础设施的提供方。
随着低代码平台等新型技术的完善，我们需要重新审视IT部门的角色。
四、打造队伍：
招聘新人、培训原有员工
企业转型不仅需要硬件的投入，更需要软件和人力的支持，同时一种学习和创新的企业文化。
通过建立跨组织的虚拟团队，鼓励员工在自己的工作领域内进行创新，企业可以实现知识的共享和快速推广。
在数字化转型的过程中，企业不可避免地要设计新人员和部门。
面对这样的挑战，我们可以参考三一重工这样的相对高毛利行业公司的做法，即通过投入巨资挖掘人才来实现转型。
相对而言，友达光电则采取了精细化的人才转型，让部分员工先进行战略转型。所谓的“部分员工先转”，是指采用721战略，即：
70%的员工坚守部门本职工作，20%的绩优员工专门做本部门的数字化及智能制造工作，最优秀的10%被抽调到新事业条线进行内部创业，他们将通过学习Python、RPA等新技术、新工具获得数字化技能，进行数字化探索。
通过这样的策略，最终实现人效的提升，同时完成数字化转型的目标。
五、快速迭代：
先做试点(0到1),再快速复制(1到N)
数字化应该面临很多不确定性，因此快速迭代是很重要的。
如果三年内看不到转型的效果，人们的热情可能会减退。针对此问题，企业不妨从见效快，投资回报快的痛点入手。
比如有时候也可以采取野蛮生长的方式，全面开花做转型，让员工先看到效果，同时进行认知的提升。在能力和认知都得到提升后，即使需要重新开发，也不会那么困难。
总的来说，先做快速迭代，然后再进行快速复制。这是很重要的一条路。
总之，企业的数字化转型是一个全面的改革过程，它包括了人岗匹配的优化、工作流程的数字化、质量控制的自动化，以及管理决策的数据驱动等。
通过这些变革，企业能够在最科学合理的流程上从传统制造走向智能制造，提升效率、降低成本，最终实现商业模式的创新和对外赋能。
