旧地图找不到新大陆：中国企业出海如何破局？| 出海七力
本文摘录自人民邮电出版社——
《出海七力：支撑出海增长的真实力量》
在过去很长一段时间里，在中国企业走向国际化的过程中，“借船出海”总被频繁提及。“借船出海”的本质是明智地选择并借助外力，以实现自身目标，这无疑是一种极具智慧的发展策略。
在此基础上，我想进一步引入“草船借‘建’”的概念。此处的“建”不是指构建机构、组织或工厂，而是指构建平台、体系和能力。
从企业长远发展的角度来看，借来的终不长久，“借船出海”只能是权宜之计。华为等众多全球化企业的经历告诉我们：要想在海外市场立足，必须构建强大的国际化平台、体系和能力，这才是企业实现长远发展的关键。
图片来源：传世智库、摄图网
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欧洲管理学者弗雷德蒙德·马利克在《转变：应对复杂新世界的思维方式》一书中，通过两条重叠的 S 形曲线（见图 1-1）来阐释他的理念：
企业应该适时启动变革，从而获得新的成长和发展空间。
这两条曲线，一条代表企业当前正在开展的业务，即现有业务或“旧世界”；另一条曲线代表企业未来将要开展的业务，即未来业务或“新世界”。
这些新业务通常在当前业务蓬勃发展时就已萌芽，虽然新产业的增长可能没有现有业务那么快、那么好，但其未来的发展空间可能更大。
图 1-1 马利克曲线
在两条曲线重叠的地方，也就是马利克曲线中的“转换区域”，通常充满了各种动荡不安的因素，因为“新世界”正在取代“旧世界”。
这个区域是企业转型、变革的关键阶段，企业需要做出关键性的决策，调整战略资源和启动变革。
随着时间的推移，“转换区域”的空间会越来越小，一旦错过这个转型、变革的窗口期，现有业务逐渐衰退，企业的转型和变革会更加难以实现。
中国企业出海，本质上是在寻求跨越经济周期和产业生命周期的新路径。
在国内市场趋于饱和或竞争激烈的情况下，企业需要通过出海来寻找新的增长点，实现基业长青。
而我们现在所处的就是关键的“转换区域”，能否在窗口期内做出正确的决策直接关系到企业未来的生存和发展。
但是，“转换区域”具有复杂性和不确定性，企业要想从这片混沌中杀出重围，必须具备足够强大的能力。
这里的能力包括洞察力、规划力、客户力、运营力、组织力、流程力和高效力等，这些力量共同构成了企业在国际市场中稳健前行的基础。
1.洞察力
洞察力是指企业对市场趋势、竞争对手、客户需求等外部环境进行敏锐感知和准确判断的能力。
在出海过程中，洞察力能够帮助企业识别新的市场机会，规避潜在风险，确保战略的准确性和有效性。
2.规划力
规划力是指企业根据市场洞察和自身资源，制定清晰、可行的战略规划和实施路径的能力。
良好的规划力能够确保企业在出海过程中有条不紊地推进各项工作，提高成功率。
3.客户力
客户力是指企业以客户为中心，深入了解客户需求，提供满足甚至超越客户期望的产品和服务的能力。
在出海过程中，强大的客户力能够帮助企业赢得海外客户的信任和支持，提升品牌的国际影响力。
2003 年，当中亚某国客户公布第四期招标结果并非华为时（前三期均为华为独家中标），我痛定思痛，深刻反思，秉承“以客户为中心，为客户创造价值”的理念，带领团队真诚主动地帮助客户规划和设计业务，做好与中标企业开展合作的准备，并与客户一起分析并规避合作风险。
客户团队上下充分感受到了华为“以客户为中心”的核心价值观。虽然竞标失败，但华为不仅赢得了客户全体的尊重，还引起了客户负责人的反思：
“优秀的全网合作伙伴不仅仅要技术领先，还要全心全意为客户服务并帮助客户创造价值。”
不出意外，之后，华为重新获得了客户的信任并最终赢回了第四期全网建设合同。
通过此事，我更加深刻地认识到了“客户关系是第一生产力”的含义，并在华为国际化的过程中屡败屡战，不断把不可能变为可能，从而突破了一个又一个市场，赢得了一个又一个项目，个人也得到了快速、持续的成长。
4.运营力
运营力是指企业在日常经营活动中的综合管理与执行能力，涵盖战略规划、资源配置、生产运营、市场营销、客户服务、风险管理等多个方面。
强大的企业运营力能让企业高效地将内外部资源转化为产品或服务，满足市场需求，并实现持续的利润增长。
运营力承载着企业顶层的思考，对业务和客户进行端到端的管理，同时对组织、流程和数字化提出要求。
5.组织力
在出海过程中，构建高效、协同的组织架构和团队文化，形成强大的组织力，能够确保企业内部的顺畅沟通和高效协作，提高团队凝聚力和执行力。
2001 年，我作为售前产品经理（即后来著名的“铁三角”之一的解决方案经理）被派往海外。
当时，华为海外一线业务团队的核心成员就是客户经理和产品经理。随着项目签单，才逐步有了工程师及售后服务人员，此模式持续至 2005 年。
到了 2006 年，华为业务大幅增长，海外多个地区的团队发展壮大。但此时，诸多产品线均派产品经理常驻，代表华为内部不同组织的人各自接触客户的不同部门，这种情况说是“混乱”也不为过。
这就导致常常出现一种现象：客户提出不属于华为已有产品线的需求时无人响应，最终导致丢单。
一线团队因此发起了作战组织的变革尝试，创造性地成立了“铁三角”，“铁三角”运作成功后在华为获得了全面推广（详见范厚华老师的著作《华为铁三角工作法》）。
后来，华为诸多领域变革成功案例的核心思想之一就是：思考如何避免常见的失败经常发生，如何让一次偶然的成功形成以后类似情况下必然的胜利。
这一思想的最大价值，不仅在于对现有项目和组织的提升，更在于确保业务快速扩张时能高效率、高质量地培养新的业务力量，让组织沿着成功大道快速前进。
6.流程力
流程力是指企业对内部各类业务流程的规划、执行、监控和优化的综合能力。它贯穿企业运营的各个环节，包括产品研发、生产制造、市场营销、客户服务等。
强大的流程力能确保企业运营各环节紧密衔接、高效运转，减少资源浪费和时间损耗，通过对客户需求提出到需求实现的全过程管理，向客户交付价值并达成业务目标。
7.高效力
在出海的过程中，数字化能够帮助企业实现全球资源的优化配置和高效协同，提高企业的市场竞争力和盈利能力，这就是所谓的“高效力”。
前路虽长，但未来充满无限可能。时至今日，我们已站在变革的门槛上，从长远发展的角度来看，出海是中国企业不得不做的事情。
“种一棵树，最好的时间是10年前，其次就是现在”，出海是越早开始做就越早获益的事情。
虽然和真正具备“出海七力”的全球化企业相比，大多数企业尚且存在很多不足，但随着“中国制造”在技术能力、供应链整合和市场影响力等方面的不断提升，我越来越深刻地感受到中国企业那股生生不息、勇往直前的强大力量。
其实，我认为领先企业的成功并没有什么秘密，其本质是坚守常识的胜利，核心在于长期主义。
本书所谈的“出海七力”（洞察力、规划力、客户力、运营力、组织力、流程力、高效力），本质都是“把常识做到极致”的具象化：
精准市场洞察是常识，客户利益至上是常识，优化组织建设是常识，难的是十年如一日地长期耕耘；包括后续文章强调的“奇兵策略”，实际上也是常识的厚积薄发，没有前期对客户需求、市场规律的深耕，所谓的“出奇”不过是无本之木。
商业成功没有捷径，有的只是在常识上的长期主义。
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